Entrevista a Rafael Matesanz

Cómo salvar más vidas

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26-01-2017
El artífice del milagro de los trasplantes se retira de la dirección de la ONT como un referente mundial incuestionable
 Cómo salvar más vidas
El artífice del milagro de los trasplantes se retira de la dirección de la ONT como un referente mundial incuestionable

A mediados del año pasado Rafael Matesanz anunció su retirada tras 28 años al frente de la Organización Nacional de Trasplantes. En el 2016 ha vuelto a batir récords. No solo España sigue siendo líder mundial, sino que se han alcanzado los objetivos - 44 donantes por millón de habitantes - que estaban previstos para el 2020. 

Premio Príncipe de Asturias, asesor de la OMS y autor de la Directiva Europea de Trasplantes, es el responsable de lo que llaman 'el modelo español'. Durante la entrevista explica con precisión las claves y las dificultades a las que se ha enfrentado, pero aunque no lo diga, un pulso acelerado está presente en todo el relato: Cómo salvar más vidas. 

Rafael Matesanz es un neurólogo que ha tenido que ejercer de diplomático para lidiar con la injerencia política, mientras creaba un equipo de vanguardia que hoy coordina 'el milagro' – Rafael Matesanz 2006 'El milagro de los trasplantes' España Ed. La esfera de los libros – desde 'un sitio pequeñito', el Pabellón 3 del Instituto Carlos III. 

La mayor autoridad mundial en trasplantes se retira dejando la ONT 'en máximos de todo, que es la mejor forma de hacerlo, y con gente más que preparada para continuar'. Un equipo de 40 profesionales dirigidos por 8 jóvenes médicos forman la vanguardia mundial en trasplantes.  

¿Cuáles son las claves de los resultados de la ONT?

Son tres pilares. Por una parte, la generosidad de la población, sobre todo cuando el mensaje es correcto y hay confianza en el sistema, y en este caso hay plena confianza porque la gente sabe que el órgano va a ir a la persona que más lo necesita, con criterios médicos y sin ningún tipo de discriminación. 

Por otra parte, nuestro sistema de salud. Tener un sistema que atiende a todo el mundo y que te permite lanzar el mensaje de que todo el mundo debe donar porque todo el mundo lo puede necesitar.

Y la tercera pata es todo el sustento profesional, los coordinadores de trasplantes, que son médicos intensivistas en un 86% de los casos, y personas muy bien entrenadas. Con el soporte del resto, son los que realmente han hecho despegar las cifras de donación. 

¿Y el espectacular avance de los últimos años?

Nosotros empezamos en el 89 y en el 92 ya éramos líderes mundiales. Luego se fue creciendo hasta alcanzar una meseta que es de principios de este siglo, entre 32 y 35 donantes por millón. Parecía que habíamos llegado a un techo, más teniendo en cuenta que en España se habían producido una serie de modificaciones epidemiológicas, por decirlo así, muy positivas desde el punto de vista de la salud pública, pero no desde el punto de vista de la donación de órganos: el descenso de las muertes por accidente de tráfico, y la disminución de la mortalidad por accidentes cerebro-vasculares. "“El mayor problema ha sido la injerencia política”"

A mediados de la década pasada analizamos el sistema utilizando una tecnología que es puramente industrial, el 'Benchmarking'. Y vimos que en aquellos hospitales en los que funcionaban las cosas mejor, a parte de muchas otras cosas, existía una muy buena conexión entre Urgencias y la UVI. Era algo que se repetía de forma machacona. El hospital de La Rioja fue el primero en el que lo vimos, pero también el de La Vega Baja de Alicante. Decidimos que lo que había que hacer era captar donantes fuera de las UVIs. 

Somos los primeros del mundo porque nuestros coordinadores son intensivistas y están dentro de la UVI. Pero hay potenciales donantes que entran en Urgencias y que no llegan a la UVI. Lo que hicimos fue entrenar a los médicos de Urgencias, en estos años a 7 mil en toda España. Hoy en día captamos la cuarta parte de los donantes en Urgencias. Un giro copernicano respecto a lo que había hace 10 años. 

¿Y los donantes en parada cardiaca?

Esa es la otra pata, pacientes que no llegan a hacer muerte cerebral pero que no tienen posibilidad de recuperación. Llegado ese punto, de acuerdo con la familia, se retira la ventilación artificial y la medida de soporte, y esa persona fallece."El ataque más tremendo vino de una multinacional alemana"

Nosotros sabíamos que habían países, como EEUU, Inglaterra u Holanda, en los que esas personas podían ser donantes si había autorización familiar. Así que hicimos un programa piloto en Vitoria con todos los parabienes de los comités éticos. Vimos que en nuestra legislación, aunque no estaba prohibido, no estaba contemplado, por lo que fue necesario un cambio legislativo. Y empezamos a entrenar equipos en toda España. Hoy ya hay 74 hospitales que han tenido alguno de estos donantes. Este año nos hemos acercado a los 500 donantes de este tipo, que suponen la cuarta parte del total. 

Son medidas que gestamos hace diez años. Lo que pone de manifiesto que las cosas no ocurren porque sí. Es necesario innovar permanentemente. Y también que las cosas no se consiguen de la noche a la mañana. 

Se ha enfrentado a muchas dificultades para conseguir que la ONT sea lo que es hoy en día, pero ¿cuáles son las principales? 

Al principio las resistencias de los médicos fueron tremendas, pero cuando en el 92 nos colocamos en el primer puesto mundial, la gente vio que funcionaba y que se les daba una ayuda que no tenían, aquello se solventó. 

Las mayores dificultades, que también se han solventado, son, por una parte, la configuración de España como un Estado con plenas competencias de las autonomías. No es que vaya en contra, porque ha ayudado a que se forme todo el sistema, pero hace más difícil gestionarlo. Se trata de que todas las decisiones se tomen por acuerdo de las 17 comunidades. 

En los 90, cuando el Gobierno mantenía la gestión de 11 o 12 comunidades, nosotros ya nos habíamos descentralizado. Por eso cuando se produjo la transferencia a todas las comunidades nos costó mucho menos. Todas las decisiones desde un punto de vista técnico se toman en la comisión que formamos las 17 comunidades. A veces discutimos, y mucho, pero una vez que se toma una decisión vamos hasta el final, las 17 como si fuéramos una sola. Es una forma de gestionar que debería ser ejemplo para otros, pero que es una rara avis.

Pero el mayor problema que hemos tenido, con gran diferencia, ha sido la enorme tasa de recambio de los ministros. Hemos tenido 15, que no han salido ni a 2 años por ministro. Y dentro de eso, con personalidades y capacidad de gestión muy diferente. Algunos de ellos nefastos. De ahí han venido muchas de las chinas en el zapato. Todo el mundo se quiere apuntar a los éxitos, pero muchos los han pretendido utilizar en favor propio.

Más cuando algo así debería sobrevolar por encima de las contradicciones políticas...

Debería, y visto desde fuera supongo que la imagen que da es esa. Pero no ha sido lo que ha ocurrido, ni mucho menos. Han sido 28 años con 15 ministros, pero es que en cada una de las comunidades autónomas ha habido un número paralelo de consejeros, cada uno de un partido político con mucho que decir sobre la sanidad en su comunidad. Es una labor que tienen mucho de diplomático, pero sobretodo mucho de firmeza. Esto no puede depender de para donde sopla el viento. Las cosas son lo que son, con independencia del partido que gobierne. 

También se ha enfrentado a poderosas tendencias privatizadoras. En particular, el caso de la empresa alemana, DKMS, de trasplantes de médula, que os hizo una 'opa hostil'.

Ese ha sido el ataque más tremendo que hemos sufrido porque venía de fuera y era una multinacional alemana. 

Nuestro modelo funciona porque es un sistema integrado de donación y trasplante de todos los productos que proceden de una donación humana bajo la cobertura de un sistema público. Si se privatiza alguna parte de ese sistema se rompe todo el edificio estanco. En este caso se trataba de la privatización de la donación de médula, además, en manos de una empresa extranjera. 

Su capacidad de maniobra era tremenda, a todos los niveles, aquí y en la comisión europea. Yo he llegado a recibir amenazas personales en Bruselas. Pero esto sirvió para comprobar el apoyo generalizado de toda la sociedad española. Al final se solventó con un cambio de ley que todos los grupos políticos apoyaron.

Ha habido otros conatos de hospitales privados, pero en la situación actual el sector privado no tiene sitio en los trasplantes de órganos. Otra cosa son los tejidos, la córnea, la médula... Pero la voluntad de las consejerías y del ministerio siempre ha sido muy clara, y creo que hay un consenso general en la sociedad en que esto hay que conservarlo tal y como está, porque no admite veleidades. 

Otra pelea ha sido la de la inversión, porque para tener la más alta calidad hace falta invertir y tener profesionales bien remunerados

La medicina de calidad está en el sector público. El sector privado lo que ha hecho es tener mejor atención hotelera, y no siempre. A veces puede ser más rápido, por lo de las listas de espera, pero quien puede elegir, cuando tiene un problema grave, acaba en la sanidad pública. 

Lamentablemente muchos de los profesionales del sector público no están pagados como deberían. La gente que está de guardia tantas horas y que tiene que estar un día sí y otro también, tiene que estar bien pagada. Aunque no tiene nada que ver con lo que ganan sus homólogos en Europa Occidental, también están peor otros sectores, como el de los maestros.

Todo el modelo español de trasplantes es de gestión integral, lo que tiene en gran medida, una parte de gestión de recursos humanos. No es casual que en estos 28 años hayamos entrenado a más de 17 mil profesionales. Eso se nota, porque cuando hay un trasplante es todo el hospital el que se vuelca para ayudar. 

Hemos conseguido algo muy difícil, que la gente se sienta orgullosa de pertenecer al sistema. Y eso te lo puede decir un médico de Cataluña, del País Vasco, o de Andalucía, pese a que la ONT es un sitio pequeñito desde el que lo coordinamos todo. Hemos creado una 'marca' o una especia de 'franquicia' con la que la gente se siente muy orgullosa.

Hablando del cierre del Centro Nacional de Trasplantes y Medicina Regenerativa, ¿tiene que ver con las deficiencias que tenemos en la investigación?

Aquello fue un proyecto histórico que gestó Ana Pastor, y que era un centro en el que se unía todo y tenía dos cabezas visibles. Uno era yo, y el otro era Juan Carlos Izpisúa, que no necesita presentación. Nació en los últimos meses de gobierno del PP y Elena Salgado se lo cargó sin más consideraciones. 

Aunque yo lo he solicitado en varias ocasiones, nunca nos han dado competencias sobre investigación, lo que ha sido un craso error. Si las hubiésemos tenido, mejor le iría a la investigación sobre trasplantes en España. No estamos en absoluto en la élite de la investigación, y la verdad es que nos podíamos haber aprovechado del enorme prestigio de la ONT. No se ha dado, fundamentalmente, por las autonomías, que han querido mantener esa parcela, y los gobiernos centrales no han tenido empeño en hacerlo. 

También tienes experiencia en la dirección del INSALUD, ¿qué habría que cambiar para extender el modelo de la ONT al resto de la Sanidad?

Primero hay un factor importante que es la autoestima. España tiene una muy buena atención primaria, y desde luego infinitamente mejor que la de otros países. Los profesionales pueden sentirse discriminados y sobrecargados, pero tenemos una muy buena atención primaria, aunque no lo valoramos. También hay que entender lo que pasa cuando hay una ola de gripe y se colapsan los servicios. No es que no se pueda mejorar, pero hacen falta recursos suficientes, buenos gestores y que no haya injerencia política en cosas que son exclusivamente técnicas o de gestión. Con estas tres cosas esto mejoraría muchísimo.

 

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